Процесс принятия управленческих решений - StudentHelp-NN.ru
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Процесс принятия управленческих решений

CATBACK.RU

СПРАВОЧНИК

ДЛЯ ЭКОНОМИСТОВ

Принятие решений. Процесс принятия управленческих решений

Деятельность человека основана на принятии решений. Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.

Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений:

По характеру решения задач – стратегические и оперативные

По степени определенности среды – в условиях определенности, в условиях риска и в условиях риска

По степени структуризации задач – хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические) и слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

По функциональным областям – финансовые, кадровые, производственные и т.д.

По количеству участников – индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные

По способу принятия – на основе суждений, интуитивные и рациональные.

Стратегические решения принимаются в связи с решением сложных проблем предприятия, с крупными переменами в организации, разработкой новой стратегии организации ( например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: 1.в условиях определенности; 2. в условиях риска; 3. в условиях неопределенности.

В условиях определенности руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, при расчете затрат на производство изделия известны предполагаемые объемы постоянных и переменных затрат, в результате чего путем осуществления расчетов на основе имеющихся методик принимается управленческое решение. В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов.

К решениям в условиях риска относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1, а сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность и достоверность информации, ее можно определить математическим методом путем статистического анализа или на основе имеющегося опыта. Когда менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, то необходимо определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. Факторы настолько новы и сложны, что потенциальные результаты определить невозможно. Такого рода неопределенность характерна для современной быстро меняющейся внешней среды организаций, когда постоянно изменяющееся состояние экономической, политической, технологической среды не позволяет делать достоверные прогнозы на будущее. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым чутьем и талантом.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому взвешенный рациональный подход к принятию решений является необходимым условием профессиональной компетенции руководителя. Принятие рационального решения – это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов. Процесс подготовки и принятия решения включает в себя:

  1. Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
  2. Формулирование критериев и ограничений принятия решений
  3. Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
  4. Реализация решения и контроль выполнения
  5. Оценка последствий принятого решения

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.

3.Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

· физическая модель – реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации, менеджер сначала построит новую модель рганизационной структуры, отвечающую решению новых задач фирмы, строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

Модели менеджмента

Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

Читайте также:  Теория человеческих отношений

3.Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

· Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

· Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне.

· Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли.

· Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта.

· Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Источник – Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114

Процесс принятия управленческого решения и его структура

Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения.

ЛПР – это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе – это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение – эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Процесс принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что представленная схема – это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

  • 1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
  • 2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
  • 3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
  • 4. Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
  • 5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
  • 6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
  • 7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
  • 8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений. Возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и ЛПР. Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека недостаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение. Поэтому увеличивается роль значимости моделей коллективного (партисипативного) принятия решений, оказывающих положительное влияние не только на процесс выработки решения, но и на высокий уровень его исполнения.

Примером служит модель стратегического управления хозяйствующим субъектом машиностроительной отрасли промышленности ОАО “Энерготекс” (рис. 14.3).

Представленная модель тесного взаимодействия структур предприятия предполагает высокую эффективность партисипативного принятия управленческих решений с малой долей негативных последствий и рисков.

Рис. 14.3. Стратегическое управление предприятием

Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.

В широком смысле принятие решения – это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Читайте также:  Как правильно делать кувырок вперед?

Принятие решений – это функция руководителялюбого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений.Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. Процесс принятия решений состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, руководители и эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам. Безусловно, что в принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

Решение – это выбор альтернативы. Отличия управленческих решений:

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Еслиорганизациявелика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально – экономической ситуации целыхрегионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда; одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР – или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, – групповое ЛПР. В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решениймогут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов; социологи – с точки зрения процессов, протекающих в обществе; психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия того или иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любом комплексном решении и касается прежде всего вопросов рационального распределения и использования ресурсов, определения рациональных объемов производства, повышения экономической эффективности отдельных направлений производственно – хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятие решения с точки зрения права.

Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.

Классификация управленческих решений

Решенияможно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). Рассмотрим представленную в таблице классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Содержание. В зависимости от содержания принятого руководителемрешения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Процесс принятия управленческих решений

Уровни принятия решений

Выделяют два основных уровня: индивидуальный и коллективный. Индивидуальный определяется текущими процессами в организации, коллективный формируется при сложных задачах и решениях.

Выбор в пользу групповых решений оптимален в следующих ситуациях:

  • этические нормы не позволяют принимать индивидуальные решения;
  • нужна независимая оценка (эксперты);
  • есть затруднения в выборе альтернатив у руководителя.

Групповое решение может привести к конформизму в организации, единому мышлению, что мешает появлению нестандартных методов решения проблем. К тому же коллектив может приобрести иллюзию независимости от руководства, давить на «несогласных» и т.д. Чтобы этого избежать, нельзя прибегать к групповым методам регулярно, а при собирании групп привлекать одних и тех же менеджеров, нужно поощрять разность мнений и слушать меньшинство так же, как и большинство. Очень важно сохранять беспристрастность оценок во время дебатов.

Этапы принятия решений

Подготовка к принятию управленческого решения и его реализация основаны на предварительно собранной информации, имеющихся ресурсах и целях организации. В общем виде движение от исходных данных до реализации решения проходит следующие этапы:

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

  1. Сбор данных. Это необработанные цифровые данные и факты и разных источников), которые проходят анализ, из которого выводятся альтернативные варианты решений. Информация содержит сведения о ресурсах, потребности в них для каждой альтернативы, юридические нормы и др.
  2. Оценка последствий после реализации решения. Рассматривается для каждой из альтернатив. При отсутствии полных данных можно опираться на здравый смысл и опыт менеджера. Иногда выбор альтернативы обусловлен принятым ранее решением.
  3. Собственно принятие решения. Решение принимается в виде директив со стороны руководства организации, оно соответствует целям и распределяет задачи по подразделениям.
  4. Реализация решения. Возможные результаты уже рассчитаны при помощи математических моделей, но в условиях нестабильной внешней среды фактические результаты могут отличаться. Реализация решений требует ресурсов.
  5. Оценка результатов, взятие ответственности за решение. Как действия, так и их отсутствие влечет за собой последствия. Полученные после действий результаты оцениваются и являются исходными данными для последующих решений. Ответственность после принятия решения сказывается не только внутри организации, но и во внешней среде (например, если решение повлекло за собой повышение размеров экологически опасного производства, то последствия будут ощущаться на экологии региона, и т.д.).

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Технологически процесс принятия решений представляет собой набор процедур, которые осуществляются в организации и которые взаимосвязаны между собой. В процесс подготовки и принятия решения во всех источниках включают лицо, принимающее решение (на практике это конкретный менеджер или группа менеджеров, разрабатывающая решение и берущая на себя ответственность за него). Схематически технология принятия решений выглядит так:

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Этап признания необходимости решения включает анализ ситуации, формулирование проблемы сбор и анализ информации. Этап принятия решения включает разработку и анализ альтернатив, проводятся различные расчеты с применением новых технологий; выбираются критерии отбора альтернатив, принимается сформированное решение (и оформляется в виде директив).

Этап выполнения решения включает меры по доведению решения до исполнителей, осуществление действий и контроль их хода, собираются данные о результате, им дается оценка.

Каждое решение влечет за собой результат, измеримый в конкретных показателях, поэтому цель управленческого решения – поиск форм, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального в данных условиях результата.

Трудности процесса принятия решений

  • недостаток информации;
  • необъективная или ложная информация;
  • ошибки управленческого опыта;
  • наличие личных предпочтений у руководителя;
  • низкая квалификация и способности руководителя;
  • плохое качество организации принятия решений (стратегическое или тактическое руководство);
  • низкое качество реализации решений (оперативное руководство).

В каждый момент времени руководители разного уровня принимают решения по проблемам, которые они одновременно рассматривают. Каждая ситуация может изменяться по масштабам возможных прибыли или убытков, срочности действий. Поэтому руководитель, который пользуется моделями упорядоченного принятия решений, имеет больше шансов получить хорошие результаты после принятия решения. Повысить эффективность принятия решений можно, исходя из следующих рекомендаций:

  1. Ответственность не берется добровольно никем, даже самыми лучшими руководителями;
  2. Процесс согласования должен контролироваться на всех этапах (совещания и заседания с участием менеджеров высшего звена);
  3. Данные и идеи фиксировать нужно всегда;
  4. Пополнять знания по разработке управленческих решений с помощью специализированной литературы.

На практике эффективному принятию решений препятствуют разные ограничения, такие как узкие полномочия менеджеров, недостаток ресурсов (финансы, персонал). Для выбора альтернатив определяются стандарты принятия решений – критерии оценки.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Читайте также:  Что подарить родителям на коралловую свадьбу?

Процесс принятия управленческих решений

Принятие и реализация управленческого решения

Непременными элементами процесса принятия решения являются проблемы, цели, альтернативы и решения.

Процесс принятия управленческого решения состоит из четырех стадий, каждая из которых включает в себя несколько этапов (таблица 2).

Стадии и этапы принятия управленческого решения

Этапы принятия управленческого решения

1. Диагностика проблемы

  • 1.1. Восприятие и признание проблемы
  • 1.2. Формулирование проблемы

2. Подготовка решения

  • 2.1. Определение критериев успешного решения проблемы
  • 2.2. Выявление альтернативных вариантов решения
  • 2.3. Отбор допустимых вариантов решения

3. Принятие решения

  • 3.1. Оценка эффективности альтернативных вариантов решения
  • 3.2. Выбор наилучшего варианта решения

4. Выполнение решения

  • 4.1. Разработка плана реализации решения
  • 4.2. Организация выполнения решения
  • 4.3. Анализ и контроль выполнения решения
  • 4.4. Корректировка хода выполнения решения

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по его стадиям и этапам:

  • 1. Стадия диагностики проблемы состоит в осознании возникшей проблемы и включат два этапа:
    • – восприятие и признание проблемы;
    • – формулирование проблемы.

Восприятие и признание проблемы являются необходимыми условиями для ее решения, ибо в противном случае проблема как бы не существует для лиц, ответственных за принятие решения, и остается нерешенной.

Существует два варианта возникновения проблем.

При первом варианте проблема дает о себе знать в том случае, когда поставленные цели не достигнуты или, другими словами, когда не происходит ожидаемого. Например, если производительность труда оказывается ниже нормы или задание выполняется с отставанием от запланированных сроков. В таких случаях принимаемые меры для сглаживания отклонения от нормы или плана будут реактивным управлением.

При втором варианте проблема может возникать как потенциальная возможность. Например, она может возникнуть при желании повысить эффективность какого-либо звена организации, даже если дела идут хорошо. В таких случаях активный поиск способов повышения эффективности и принимаемые меры для реализации выявленных резервов будут упреждающим управлением.

Проблемы первого типа проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, а проблема второго типа необходимо обнаружить и раскрыть.

Необходимо выявление (осознание и установление) симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Например, общими

симптомами (внешними признаками, проявлением) проблемной ситуации могут быть низкие прибыль, производительность труда. Качество продукции или услуг, а как же чрезмерные издержки, конфликты в трудовом коллективе, большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Для осознания проблемы требуется изучить и описать возникшую проблемную ситуацию и взаимосвязи ее отдельных элементов. Наиболее важным видом таких взаимосвязей являются причинно-следственная связь, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Для описания проблемной ситуации необходимо собрать релевантную (относящуюся к рассматриваемой проблеме) информацию по двум составляющим:

  • – характеристики самой проблемы (сущность и содержание проблемы, место и время ее возникновения, границы распространения ее воздействия на работу организации или ее частей);
  • – ситуационный фактор (внутренние и внешние отношения к организации), приведшие к появлению проблемы.

Изучение и описание проблемной ситуации с использованием системного подхода позволяет всесторонне, во всей полноте рассмотреть проблему в связи с произошедшими событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и выявить причины возникновения проблемы.

Для неструктурированных проблем изучение и описание проблемной ситуации само становится проблемой. Это объясняется отсутствием или неполнотой ясной и достоверной информации о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.

Определение проблемы предполагает получение ответа на вопросы:

  • – что действительно происходит в организации?
  • – каковы причины происходящего?
  • – что за всем этим стоит?

Последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру определить ее место в ряду других накапливающихся проблем. В качестве наиболее важных и подлежащих первоочередному решению, как правило, признаются проблемы, удовлетворяющие следующим условия:

  • – проблема получает поддержку и давление извне в пользу ее решения;
  • – проблема поддерживается необходимыми для ее решения ресурсами;
  • – решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться.
  • 2. Стадия подготовки решения состоит в изыскании возможных путей решения проблемы и включает в себя три этапа:
    • – определение целей, формулировка ограничений и критериев успешного решения проблемы;
    • – выявление альтернативных вариантов решения;
    • – отбор допустимых вариантов решения.

Определение критериев успешного решения проблемы предполагает фиксацию четких формулировок желаемых результатов, позволяющих разрабатывать планы действий по их достижению и оценивать эффективность этих планов. При этом определяются критерии, относящиеся к типу «мы должны» и к типу «мы хотим». Критерии типа «мы должны» следует сформулировать еще до того, как будет рассматриваться какой-либо вариант решения. Критерии типа «мы хотим» являются желательными, но по отношению к ним разработка каких-либо альтернатив необязательно. Эти критерии побуждают менеджера продумывать всевозможные варианты решения, не исключая идеальных, и способствуют развитию творчества.

После определения критериев оценки альтернатив намечается возможно большее число планов или направлений действий решения проблемы. При этом используется накопленный опыт, либо результаты индивидуального или коллективного творческого поиска.

Среди возможных вариантов решения отбираются доступные варианты с позиции юридических, политических, экономических, социальных и других ограничений.

  • 3. Стадия принятия решения состоит в сознательном выборе плана или направления действий из имеющихся альтернативных вариантов и включает в себя два этапа:
    • – оценка эффективности альтернативных вариантов решения;
    • – выбор наилучшего варианта решения.

Принятие решения в любой проблемной ситуации относится к компетенции ответственного лица (руководителя) или группы лиц, которые наделены правом окончательного выбора.

В зависимости от основы, используемой при выборе варианта для принятия управленческого решения, различаются три следующих разновидности решений:

  • – интуитивное решение;
  • – решение, основанное на суждениях;
  • – рациональное решение.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Лицо, принимающее решение, использует сведения о том, что случалось в исходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать ожидаемые результаты от выбора того или иного альтернативного варианта в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, это лицо выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные решения – это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, либо на основе специально проводимых экспериментов. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

Использование эксперимента для обоснования выбора из множества альтернатив предполагает опробование одной или нескольких альтернатив на практике с целью определения последствий (эффектов).

Аналитический процесс обоснования выбора предполагает исследование и количественное описание взаимосвязей между порождающими проблему факторами и условиями. Такое исследование производится на основе системного подхода и с привлечением математических методов и моделей. Его удается произвести только для структурированных проблем.

Исходя из информации о связанных с тем или иным вариантом решения изменениях в системе управления и в окружающей среде 9 намечаемых или прогнозируемых), количественно или качественно оцениваются ожидаемые последствия (эффект) от реализации каждого варианта.

Выбор наилучшего варианта решения производится руководителем по результатам сравнительного анализа различных альтернатив с позиций их эффективности, а так же с учетом имеющихся возможностей для их реализации ( материальных, технических, людских ресурсов и т.п.).

При наличии нескольких критериев для выбора варианта сравнивают между собой с точки зрения их предпочтительности, для чего может привлекаться группа экспертов.

  • 4. Стадия выполнения решения состоит в реализации выработанных мер по устранению возникшей проблемы и включает в себя четыре этапа:
    • -разработка плана реализации решения;
    • -организация выполнения решения;
    • -анализ и контроль выполнения решения;
    • – корректировка хода выполнения решения.

Составляется план мероприятий, превращающий решение в реальность. Распределяются права и ответственность между участниками. Во избежание возможного конфликта интересов осуществляется делегирование соответствующих полномочий, обеспечивается участие исполнителей в управлении.

Решение оформляется в виде приказа или распоряжения, в приводится план действий по реализации решения с конкретными указаниями: кто, что, каким образом, когда, в каких условиях (ресурсы) должен сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Задания доводятся до исполнителей и разъясняются им (через изучение документов, инструктирование, деловые игры). Исполнители обеспечиваются всем необходимым. Создаются условия для эффективной работы исполнителей.

По информации, поступающей от исполнителя (в форме отчетов) или полученной в ходе непосредственного контроля выполнения работ, выявляются допущенные отклонения и недостатки, на основе которых вносятся коррективы в процесс выполнения решения.

Описанный процесс реализуется по всем стадиям и этапам в основном при принятии рациональных решений. В практике принятия управленческих решений существует ряд ограничений, препятствующих реализации этого процесса во всей его полноте:

  • – часто менеджеры вообще не знают о существовании проблемы ( они либо перегружены работой, либо проблема хорошо скрыта от них);
  • – по техническим или экономическим причинам не удается собрать всю релевантную информацию по возникшей проблеме;
  • – ограничения по времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;
  • – во многих случаях рассматриваются не все альтернативы. А при их оценке и выбор недостаточно учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы.

Большую роль в принятии решений играет интуиция менеджера (предчувствие, воображение, проницательность), его опыт и умении держать в голове все. Что связано с проблемой, в течение всего процесса принятия решения. Полный и всесторонний охват проблемы позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Ссылка на основную публикацию