Методы принятия управленческих решений – теория, этапы, алгоритм, критерии - StudentHelp-NN.ru
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Методы принятия управленческих решений – теория, этапы, алгоритм, критерии

Методы принятия управленческих решений – теория, этапы, алгоритм, критерии

Методы принятия управленческих решений можно наблюдать еще в истории древнего мира. Сегодня, с развитием высоких технологий, человеческое мышление, способное к анализу ситуации в управлении и принятие соответствующего решения, остается самым важным фактором успешности того или иного дела, предприятия.

Теория принятия управленческих решений

Управленческие решения базируются на теории системных знаний, отражающей такие понятия, как «закономерность» и «решение». Принятие управленческих решений в теории опирается на следующие важные факторы:

  • объективная существующая реальность;
  • логичность;
  • достаточная самостоятельность;
  • способность к развитию;
  • практичность и результативность.

Способы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений, они же способы используются и реализуются в зависимости от важности и срочности. Существует множество способов принятия решений:

  • комплексные;
  • индивидуальные;
  • экспертные;
  • неэкспертные;
  • эвристические (неформальные);
  • количественные;
  • качественные;
  • игровые;
  • метод дельфийского оракула (Делфи);
  • аналитические;
  • математическое моделирование;
  • нестандартные.

Этапы принятия управленческих решений:

  1. Определение проблемы.
  2. Поиск способа или метода.
  3. Разработка альтернатив.
  4. Анализ полученных решений.
  5. Внедрение решения в реальность.

Экспертные методы принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений строится из предварительно проведенной экспертизы, цели которой:

  • формирование и подбор экспертной группы;
  • определение способов выражения и оценивания экспертами;
  • проведение экспертизы;
  • обработка и анализ результатов;
  • формирование вариантов.

Самые востребованные, на сегодняшний день экспертные методы и методики принятия управленческих решений:

  • метод мозгового штурма (коллективный сбор идей и предложений);
  • метод комиссий – сбор экспертов для дискутирования по проблеме, разрешению спорных вопросов;
  • метод Делфи – использование специальных опросников, проходит в несколько туров;
  • метод сценариев – каждый эксперт пишет возможные сценарии развития анализируемой ситуации;
  • метод суда – моделируется судебная «реальность», где эксперты выступают в качестве «защиты» или «обвинителя» в адрес принимаемого решения.

Неэкспертный метод принятия управленческих решений

Алгоритм принятия управленческих решений при неэкспертных методах строится специалистами не обладающими большой компетентностью в рассматриваемом вопросе, но они обладают примерным представлением в силу компетентности в смежных областях. Неэкспертные методы принятия эффективных управленческих решений:

  • метод теории игр – четкие цели и задачи отсутствуют, действия в условиях неопределенности, используется для конкретной проблемы единожды, часто проходит в форме квеста;
  • метод теории вероятности;
  • имитационное моделирование – смотрятся разные критерии и лицо принимающее решение ищет компромисс между вариантами моделирования, которые обрабатываются с помощью компьютера;
  • аналогии – чужой опыт (другого предприятия, фирмы) решения проблем можно попробовать применить к сложившейся ситуации.

Метод Дельфи в принятии управленческих решений

Принятие управленческих решений в организации не всегда под силу лишь руководителям данного предприятия, поэтому метод Делфи, относящийся к экспертному методу может стать той спасительной соломинкой, способной вывести предприятие, бизнес, партнерство на новый уровень. Плюсы данного метода:

  • быстрый поиск решений;
  • экспертная высококвалифицированная компетентная группа;
  • может проводиться дистанционно;
  • анонимность;
  • проводится в несколько этапов;
  • высокая достоверность прогнозирования.

Метод Делфи проводится поэтапно:

  1. Предварительный – набор большого количества экспертов.
  2. Основной. Специалистам-экспертам, участвующим в процедуре рассылается письмо с главным вопросам и предлагается на основе этого вопроса-проблемы составить свой список подвопросов. Создается общий вопросник на основе часто встречающихся вопросов, который рассылается экспертам с целью анализа ими достаточности информации. Часто возникают дополнительные вопросы к имеющимся и снова улучшенный вопросник отправляется к экспертам для принятия ими решения по вопросу, также экспертам предлагают рассмотреть решения других специалистов.
  3. Аналитический. В результате согласованность между экспертами в принятии решения должна быть высокой. Создается аналитическая группа которая проверяет согласованность, анализирует выводы и разрабатывает «веер» рекомендаций.

Метод проб и ошибок в принятии управленческих решений

Принятие управленческих решений в менеджменте сопряжено с большой ответственностью и иногда решение нужно принять быстро. Метод проб и ошибок относится к самым простым, не нуждается в специальной подготовке и алгоритме следования. Все возможные варианты решения проблемы прописываются и сопровождаются действиями, успешность того или иного действия проверяется опытным путем. Методом часто пользуются руководители, менеджеры с недостаточным уровнем компетентности и профессионализма, часто это молодые специалисты, «набивающие шишки».

Метод моделирования в принятии управленческих решений

Критерии принятия управленческих решений основываются на разработке математической модели. Разработка модели происходит в несколько этапов:

  1. Формируется задача.
  2. Определяется критерий эффективности той операции, которая подвергается анализу.
  3. Количественно измеряются влияющие факторы.
  4. Строится математическая модель изучаемого объекта (операции).
  5. Нахождение оптимального решения на основе модели.
  6. Проверка построенной модели на адекватность.
  7. Коррекция при необходимости.

К методу моделирования относят виды следующие виды программирования:

  • линейное;
  • нелинейное;
  • динамическое;
  • математическая статистика.

Метод теории игр в принятии управленческих решений

Эффективный метод принятия управленческих решений не всегда может быть экспертным. Метод теории игр – это неэкспертный метод с успехом применяющийся в разрешении конфликтных ситуаций на предприятии. Игрок (лицо принимающее решение) действует в условиях неопределенности и дефицита информации по причине произошедшего конфликта. Целью метода теории игр является нахождение оптимального исхода для всех сторон, предполагающее наборы благ, выигрыши или повышение по карьерной лестнице.

Метод декомпозиции в принятии управленческих решений

Лучший метод принятия управленческих решений тот, который приводит к эффективному результату. Метод декомпозиции заключается в том, что сложная задача разбивается на несколько: «слона едят по частям», затем задачи ранжируются по степени важности. Можно привести производственный пример, когда нужно осуществить выбор с целью увеличения качества продукции:

  1. Продолжать работу на имеющемся оборудовании с высокой степенью износа.
  2. Реконструкция оборудования.

Каждый выбор рассматривается пристально:

  1. Уязвимость первого варианта в том, что оборудование устарело, мощности небольшие и качество продукции, выпускаемое на данном оборудовании не соответствует принятым мировым стандартам, логика такова, что даже при высоком спросе потенциальные клиенты будут обращаться к тем производителям, где продукция высокого качества и результатом будет падение реализации.
  2. Второй вариант предполагает увеличение производительности в несколько раз и продукция сможет конкурировать на рынке сбыта. Здесь уязвимость в больших капиталовложениях и в основном из заемных средств.
  3. Существует и третий вариант, как сворачивание производства не приносящего прибыли, и иногда он самый оптимальный.

Психологические методы принятия управленческих решений

Метод мозговой атаки в принятии управленческих решений является психологическим, содержащим в себе импульс творческого начала. Любые методы принятие решений – это ответственный шаг, но чтобы результат был впечатляющим в любом решении должно сквозить творчество. Творческое мышление это и озарение и осуществление идей, кажущихся другим невыигрышными, но они срабатывают, для этого в организациях и применяется мозговой штурм, когда все сотрудники независимо от занимаемой должности вносят сваю лепту в процветание производства, идеи могут приносить баснословные деньги.

Другие психологические методы:

  • «Дневные грезы» – если не удается принять решение нужно устроить коллективную медитацию и озарение не заставит себя ждать;
  • «Групповой гений» – специалисты с разными способностями (технари, гуманитарии) предлагают свои решения, которые можно комбинировать.

Эффективность принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений должны опираться на такой критерий, как эффективность, предполагающую результат. Проблемы принятия управленческих решений могут возникать из-за непросчитанных непредвиденных обстоятельств. Эффективное управленческое решение – это:

  • удовлетворяющее общие требования;
  • содержащее механизм реализации;
  • реализующееся в определенные временные рамки;
  • устойчивое к возможным ошибкам, содержащимся в исходных данных.

Этапы принятия управленческого решения

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;

– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

Читайте также:  Чего ждет от профессионала общество

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

– принципа большинства голосов;

– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;

– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

– линейное моделирование (используются линейные зависимости);

– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9182 – | 7322 – или читать все.

95.47.253.202 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Алгоритм принятия управленческих решений

Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Процесс принятия управленческого решения

Постановка управленческой задачи включает в себя, во-первых, осознание потребности в решении, а во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задачи, а заканчивается, когда эта задача выполнена, т.е. внедрением решения (см. рис. 1.7).

Потребность в решении проявляется в виде либо проблемы, либо возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.

Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер. Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных “битов” информации. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Предлагаемые альтернативы решений должны быть прежде всего реалистичными, т.е. соответствовать, удовлетворять условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений носят название ограничений. Ограничения – это условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации, так как процесс достижения целей организации в большей степени зависит от внешней, чем от внутренней, среды. Ограничения – это сокращение возможностей внутренней среды организации. Ограничения предлагаемых альтернатив сужают возможности принятия решений, и ЛПР необходимо учитывать ограничения, направляемые внешней средой на процесс принятия решения. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.

Критерии принятия решений – это стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы. Критерии принятия решений выступают и в качестве рекомендаций в процессах генерирования и отбора альтернатив.

Если решение запрограммированное, то поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно они уже заложены в правила и процедуры организации. Однако незапрограммированные решения требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым состоянием организации.

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. На этом этапе производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое незапрограммированное решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным.

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск “в обмен” на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

Читайте также:  Уц matrix: курсы педикюра и маникюра в москве

Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые обусловили начало процесса принятия решения.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений – последовательный и никогда не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

Особенности разработки управленческих решений включают в себя:

  • • разрешение противоречия ситуации и цели, практическое решение проблемы. Решение характеризует как этап технологии процесса управления, так и ее результат;
  • • определение вариантов действий, выбор наилучшего варианта, формулировку задания, организационно-практическую работу по реализации этого задания. Решение – это не просто план действий или распоряжение менеджера, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества. Поэтому его и можно рассматривать как непосредственный результат технологии менеджмента;
  • • переход процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов; это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.

В ходе разработки управленческого решения придерживаются следующих принципов.

  • 1. Целенаправленность, соответствие цели. Потребность в управленческом решении возникает тогда, когда проявляются противоречия цели и ситуации, а также возможности изменения ситуации в направлении принятой цели. Решение – это шаг к цели, этап в движении к ней. Успешность решения характеризует выбор кратчайшего пути в стратегии развития.
  • 2. Ситуативность. Решение должно учитывать характер и особенности ситуации, потребности ее изменения. Оно непосредственно зависит от оценки ситуации, понимания всех противоречий, заложенных в ней, и всех возможностей ее изменения. Глубокий анализ и понимание ситуации способствуют принятию реальных решений.
  • 3. Проблемность. Решение всегда должно разрешать какую-либо проблему. Решение – это устранение противоречий в существующей ситуации. В этом смысл и назначение решения, этим определяется и его потенциал.
  • 4. Элективность. Иначе говоря, это выбор одного варианта из многих возможных. Как правило, в реальной практике управления редко бывает одно-единственное решение. Всегда существуют возможные варианты, среди которых приходится выбирать один. Как строится этот выбор? На основе критериальной определенности, т.е. формулирования комплекса критериев, характеризующих приемлемость решения, эффективность и качество.
  • 5. Организационная значимость. Этот принцип заключается в наличии организационного потенциала в решении, организующей силы. Решение по сути своей – это действие, которое возможно осуществить без организации, т.е. необходимого порядка, согласования, распределения усилий, ответственности и т.д.
  • 6. Технологическая рациональность. Разработка решений всегда представляет собой некоторую схему действий персонала управления, это технология “изготовления” решения в виде комплекса действий управляемой системы. Такая технология должна быть рациональной, т.е. строиться по критериям экономии времени, людских и материальных ресурсов, допустимой простоты, необходимой логистики. Если учитывать, что разработка управленческих решений – в значительной мере интеллектуальная работа, то станет ясно, что построение ее технологического алгоритма – непростое дело.
  • 7. Методология разработки решения. Этот принцип состоит в выборе и реализации соответствующего подхода к анализу и оценке ситуаций, исследованию и проектированию вариантов, структурированию информации. Они могут быть разными: научный, прагматический, эмпирический, с позиций математического моделирования или организационного поведения. Можно сделать разветвленную классификацию подходов к разработке управленческих решений. В реальности методология складывается из их комбинации, в которой всегда существуют определенные приоритеты.

Этапы и методы принятия управленческих решений.

Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

  • предварительное формулирование проблемы;
  • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
  • выявление и установление ограничений;
  • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
  • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
  • точное формулирование поставленной задачи;
  • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
  • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
  • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

ü ограничения несоответствия;

ü кадровые ограничения;

ü финансовые ограничения;

ü ограничения научно-технического прогресса;

ü рыночные ограничения;

ü правовые и морально-этические ограничения;

ü ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

ü обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

ü предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих решений, которые позволяют достичь поставленной цели.

Читайте также:  Средняя зарплата в США

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией.

Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер.

Метод суждений. В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод основанный на использовании жесткой логики, – такие ситуации этого и не требуют.

Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта.

Бинарный метод. В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Бинарный метод принятия решений – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения.

Метод многовариантности. Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению.

Многовариантное решение представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Поисковый метод. Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений.

Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата.

Методы —это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

7) Имитационное моделирование.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Discovered

О финансах и не только…

Методы принятия управленческих решений

Посредством принятия и реализации управленческих решений руководители всех уровней осуществляют выполнение возложенных на них функций. Процесс принятия управленческих решений является важной функцией менеджмента, т.к. от качества принятых решений в конечном итоге зависит эффективность менеджмента.

Принимаемое решение представляет собой основную форму управленческой деятельности, отражающей содержание труда руководителя; это деятельность субъекта управления, направленная на достижение целей, поставленных перед управляемой системой (объектом) — предприятием, его структурными подразделениями, работниками.

Управленческое решение — это результат творческой деятельности менеджера организации, направленный на решение возникшей проблемы и обеспечивающий достижение поставленной цели (см. также Классификация управленческих решений). Само решение является ничем иным, как директивным актом, который направляет, координирует и стимулирует коллективную деятельность.

Существуют разные подходы к классификации методов принятия управленческих решений, один из которых приведен на рисунке ниже.

Классификация методов принятия управленческих решений

Согласно этому подходу все методы принятия управленческих решений делятся на количественные и качественные.

Количественные методы (или методы исследования операций) применяют, когда факторы, влияющие на выбор решения, можно количественно определить и оценить.

Качественные методы используют, когда факторы, определяющие принятие решения, нельзя количественно охарактеризовать или они вообще не поддаются количественному измерению. К качественным методам относятся в основном экспертные методы.

Количественные методы в зависимости от характера информации, которой располагает лицо, принимающее решение, делятся на:

  1. методы, применяемые в условиях однозначной определенности информации о ситуации принятия решения:
    • аналитические методы;
    • частично методы математического программирования;
  2. методы, применяемые в условиях вероятностной определенности информации о ситуации принятия решения:
    • статистические методы;
    • частично методы математического программирования;
  3. методы, применяемые в условиях неопределенности информации о ситуации принятия решения — теоретико-игровые методы, которые в зависимости от того, что вызывает неопределенность ситуации: объективные обстоятельства или сознательные действия субъектов, подразделяются на методы теории статистических решений и методы теории игр.

Ниже приведена общая характеристика каждой из указанных групп методов.

Аналитические методы устанавливают аналитические (функциональные) зависимости между условиями решения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим принадлежит широкая группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).

Статистические методы принятия управленческих решений основаны на сборе и обработке статистических материалов. Характерной чертой этих методов является учет случайных воздействий и отклонений. Статистические методы включают методы теории вероятностей и математической статистики. В управлении широко используют следующие из этой группы методы:

  • метод платежной матрицы;
  • метод «дерева решений»;
  • корреляционно-регрессионный анализ;
  • дисперсный анализ;
  • факторный анализ;
  • кластерный анализ;
  • методы статистического контроля качества и надежности и другие.

Методы математического программирования. Математическое программирование — это раздел математики, который содержит теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. В задачах математического программирования необходимо выбрать значение переменных (т.е. параметров управления) так, чтобы обеспечить максимум (или минимум) целевой функции при определенных ограничениях. Наиболее широко методы математического программирования применяются в:

  • сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий;
  • определении маршрутов изготовления изделий;
  • минимизации отходов производства;
  • регулировании запасов;
  • календарном планировании производства и тому подобное.

Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​объективными обстоятельствами, которые или неизвестны, или носят случайный характер.

Теория игр используется в случаях, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​сознательными действиями умного соперника. Организации обычно имеют цели, которые противоречат целям других организаций-конкурентов. Поэтому работа менеджеров часто состоит в выборе решения с учетом действий конкурентов. Для решения таких проблем предназначены методы теории игр.

Теория игр — это раздел прикладной математики, изучающий модели и методы принятия оптимальных решений в условиях конфликта.

Под конфликтом понимается такая ситуация, в которой сталкиваются интересы двух или более сторон, преследующих разные (зачастую противоречивые) цели. При этом каждое решение должно приниматься в расчете на умного соперника, который старается помешать другому участнику игры достичь успеха.

С целью исследования конфликтной ситуации строят ее формализованную упрощенную модель. Для построения такой модели необходимо четко описать конфликт, то есть:

  1. уточнить количество участников (участники или стороны конфликта называются игроками);
  2. обозначить все возможные способы (правила) действий игроков, которые называются стратегиями игроков;
  3. рассчитать, какими будут результаты игры, если каждый игрок выберет определенную стратегию (т.е. выяснить выигрыши или проигрыши игроков).

Основную задачу теории игр можно сформулировать так: определить, какую стратегию должен применить умный игрок в конфликте с умным соперником, чтобы гарантировать каждому из них выигрыш, причем отклонение любого из игроков от оптимальной стратегии может только уменьшить его выигрыш.

Экспертные методы принятия решений применяются в случаях, когда для принятия управленческих решений невозможно использовать количественные методы. Чаще всего на практике применяют такие методы:

  • метод простого ранжирования;
  • метод весовых коэффициентов.

Метод простого ранжирования (или метод предоставления преимущества) состоит в том, что каждый эксперт обозначает признаки в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий по степени важности и т.д.

Метод весовых коэффициентов заключается в предоставлении всем признакам весовых коэффициентов. Оно может осуществляться двумя способами:

  1. всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы сумма всех коэффициентов была равна 1 или 10 или 100;
  2. важнейшему из всех признаков назначают весовой коэффициент, равный определенному фиксированному числу, а остальным признакам — коэффициенты, равные долям этого числа.

Методы экспертных оценок применяются при исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения и т.п.

Ссылка на основную публикацию