Контрольные точки на пути к достижению результата - StudentHelp-NN.ru
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Контрольные точки на пути к достижению результата

Контрольные точки проекта

Управление проектами прочно вошло в корпоративную жизнь практически любой компании. Например, даже реализация любых изменений в компании относится к проектной деятельности. Но для того чтобы успешно достигнуть намеченных целей, проектом необходимо управлять. Одним из наиболее эффективных инструментов, позволяющих осуществлять контроль проектов — контрольные точки. Я думаю, что многие знакомы с этим термином из области управления проектами. Безусловно это очень эффективный инструмент в умелых руках, но при его неправильном использовании проект можно привести к «затягиванию» или даже к «провалу».

Давайте рассмотрим, как производится эффективное управление проектом по контрольным точкам.

Что такое контрольные точки проекта?

Контрольные точки — это значимые моменты проекта, связанные, как правило, с достижением промежуточных результатов проекта. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения контрольной точки. Описание контрольных точек содержит информацию о том, в какой момент времени будут выполнены запланированные задачи и что будет результатом их выполнения.

Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.

Контроль проекта по контрольным точкам

В назначенный момент времени команда проекта готовит отчет, в котором описывается текущее состояние проекта:

  • Что было сделано и каких результатов удалось достичь;
  • Какие задачи не выполнены, почему, какая задержка, прогноз выполнения;
  • Насколько эффективна и результативна работала команда проекта;
  • Какие идеи были рождены в ходе выполнения задач и прочее.

Представим, что перед нами отчёт, где результаты не соответствуют ожиданиям. Какая может быть первая реакция на просроченные задачи?

Найти причины, почему не были выполнены задачи, найти виновного и наказать.

Понаблюдайте за собой, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?

Если это вопрос «Почему так получилось и кто в этом виноват?», проследите, куда приведёт вас этот вопрос. По моему опыту, этот вопрос ведёт в сторону, отличную от конструктивного решения проблем и достижения необходимых результатов. Все внимание сосредотачивается на поиске виноватых и их наказании. Приведёт ли такой подход к качественному исполнению задач и достижению поставленных целей?

«Виновных накажем. Давайте догонять график, чтобы в следующей контрольной точке всё было, как запланировано!».

Для чего нужен контроль?

  • Для того чтобы найти и наказать виновных или чтобы отслеживать соответствие фактических результатов запланированным?
  • Чтобы понимать насколько Вы и команда проекта приблизилась к поставленным целям?

Надеюсь вы выбрали второй вариант ответа. И что важнее, контроль, как элемент управления — даёт возможность привести к результату.

Например, произошли изменения. Идёт отклонение от первоначального плана. Можно направить все усилия на то, чтобы «догнать» плановые сроки. Можно найти виноватых и наказать. Поможет? Вряд ли. Ведь ничего не изменилось. Как делали, так и будут продолжать делать. Фокус внимания переместился на исправления, то есть на процесс «бурной деятельности». Делаем, чтобы делать. Про цели уже никто и не помнит. Зачем и для чего это делается?

Делаем контроль конструктивным

Давайте посмотрим под другим ракурсом. Пусть в контрольной точке запланированные результаты не соответствуют фактическим. Не спешите действовать по привычному сценарию. Попробуйте задать вопросы.

  • Что важно сейчас?
  • Цель ещё актуальна?
  • Ситуация изменилась. Не изменилась ли сама цель?
  • Что сейчас требует большего внимания?
  • Где мы «находимся» сейчас? Отметьте по шкале от 1 до 10 насколько ситуация соответствует ожиданиям.
  • Какой будет идеальный результат? Что такое 10 баллов в достижении результата?

Попробуйте понять и описать текущую ситуацию, а затем принять её, как исходную, как точку отсчёта для нового плана. Все дальнейшее планирование будем производить отсюда. Если возможно — скорректируйте цель. Вы приблизились к ней на один шаг и теперь можете рассмотреть её более детально.

  • В первом варианте, контроль используется как инструмент наказания. При этом внимание сужается и концентрируется на проблеме, от чего проблема только растёт. Цель выпадает из фокуса и становится неважна. А значит и недостижима. Такой контроль ограничивает, сковывает и не даёт движения.
  • Во втором случае, мы открываем пространство вариантов пути достижения цели. Цель остаётся в фокусе внимания. И для её достижения мы находим решения, формируем план действий, делаем конкретные шаги, которые приводят к запланированным результатам.

Если на контрольные точки смотреть, как на способ отслеживания прогресса продвижения, как на определение и понимание текущей ситуации, как на оценку, замера расстояния до цели, то появляется возможность вносить корректировки. Мы получаем возможность управлять изменениями. Возможность влиять на достижение результата.

Как контролировать проект, чтобы достигать результатов

Автор: Антон Корниенко,
бизнес-консультант, модератор

Реализация изменений в компании – проектная деятельность. Для того чтобы достигнуть намеченной цели, проектом нужно управлять. Один из элементов контроля проекта, которым я пользуюсь – контрольные точки. Наверняка – это знакомый вам термин из области управления проектами. Инструмент эффективный, однако, при неправильном обращении может привести к «затягиванию» или к «провалу» проекта.

Предлагаю посмотреть, как может производиться управления по контрольным точкам. А точнее, какое влияние оказывает подход, который мы применяем.

Что такое управление по контрольным точкам

Контрольные точки – это фиксированные во времени моменты сравнения плана с фактом. В них мы описываем, в какой момент времени будут выполнены запланированные задачи и что будет результатом их выполнения. Такой подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны руководителя проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты он получает.

В назначенный момент времени мы готовим отчёт, в котором описывается текущее состояние проекта.

  • Что было сделано и каких результатов удалось достичь;
  • Какие задачи не выполнены и какая идёт задержка;
  • Насколько активна и результативна была рабочая группа;
  • Какие идеи были рождены в ходе выполнения задач и прочее.

И вот перед нами отчёт, где результаты не соответствуют ожиданиям.

Какая может быть первая реакция на просроченные задачи?

Найти причины, почему не были выполнены задачи, найти виновного и наказать.

Понаблюдайте, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?

Если это вопрос «Почему так получилось и кто в этом виноват?», проследите, куда приведёт вас этот вопрос. По моему опыту, этот вопрос ведёт в сторону, отличную от достижения результата. Внимание переводится на поиск виноватых. И, скорее всего, поиск закончится наказанием. Приведёт ли он к качественному исполнению задач и достижению поставленных целей?

«Виновных накажем. Давайте догонять график, чтобы в следующей контрольной точке всё было, как запланировано!».

Для чего нужен контроль?

Для того чтобы наказать или чтобы отслеживать соответствие полученных результатов запланированным? Чтобы понимать насколько Вы и ваша компания приблизилась к поставленным целям?

Да. И что важнее, контроль, как элемент управления – даёт возможность привести к результату.

Произошли изменения. Идёт отклонение от первоначального плана. Можно направить все усилия на то, чтобы «догнать» плановые сроки. Можно найти виноватых и наказать. Поможет? Вряд ли. Ведь ничего не изменилось. Как делали, так и будут продолжать делать. Фокус внимания переместился на исправления, то есть на процесс «бурной деятельности». Делаем, чтобы делать. Про цели уже никто и не помнит. Зачем и для чего это делается?

Читайте также:  Какой мотоцикл лучше купить?

Делаем контроль конструктивным

Давайте посмотрим под другим ракурсом. Пусть в контрольной точке запланированные результаты не соответствуют фактическим. Не спешите действовать по привычному сценарию. Попробуйте задать вопросы.

  • Что важно сейчас?
  • Цель ещё актуальна?
  • Ситуация изменилась. Не изменилась ли сама цель?
  • Что сейчас требует большего внимания?
  • Где мы «находимся» сейчас? Отметьте по шкале от 1 до 10 насколько ситуация соответствует ожиданиям.
  • Какой будет идеальный результат? Что такое 10 баллов в достижении результата?

Попробуйте описать текущую ситуацию и принять её, как исходную, как точку отсчёта. Дальнейшее планирование будем производить отсюда. Если необходимо – скорректируйте цель. Вы приблизились к ней на один шаг и теперь можете рассмотреть её более детально.

  • В первом варианте, контроль используется как инструмент наказания. При этом внимание сужается и концентрируется на проблеме, от чего проблема только растёт. Цель выпадает из фокуса и становится неважна. А значит и недостижима. Такой контроль ограничивает, сковывает и не даёт движения.
  • Во втором случае, мы открываем пространство вариантов пути достижения цели. Цель остаётся в фокусе внимания. И для её достижения мы находим решения, формируем план действий, делаем конкретные шаги, которые приводят к запланированным результатам.

Если на контроль смотреть, как на способ отслеживания прогресса продвижения, как на определение и понимание текущей ситуации, как на оценку, замера расстояния до цели, то появляется возможность вносить корректировки. Мы получаем возможность управлять изменениями. Возможность влиять на достижение результата.

Что необходимо сделать, чтобы достичь цели?

  • Какие это будут шаги?
  • Как я, как руководитель, могу поддержать своих сотрудников, чтобы они достигли цели?
  • Что я буду делать, если не будет ожидаемых результатов?
  • Что я ещё могу привнести в компанию, чтобы поддержать целенаправленную деятельность?
  • Что укрепит инициативу сотрудников в достижении цели?

Управление проектами по контрольным точкам

Почему планирование по-старому не работает?

При традиционном подходе к планированию работ проекта план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам. Руководитель проекта, Заказчик и Куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно, на управление такими проектами уходит много сил, и при этом сроки и содержание проекта все равно часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей работ вмешательство руководства и Заказчика в выполнение работы в большинстве случаев встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации.

Какова суть метода контрольных точек?

Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта Руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается Заказчиком.

При таком подходе отчетность для Руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для Руководителей проектов и исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание в необходимой отчетности.

Метод контрольных точек позволяет:

  • планировать в категории «результатов»
  • не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»
  • разделить контроль на несколько уровней и минимизировать лишнее вмешательство в руководство работами.

Что такое контрольная точка?

Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок.

  • срок – когда должен быть получен результат
  • ответственного – кто ответственен за его получение
  • приемщика – кто подтвердит, что результат соответствует требованиям к нему и его можно применить для целей проекта.

Сам результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела и однозначно определять результат, то есть по правилам русского языка должны использоваться:

  • прошедшее время
  • совершенный вид
  • страдательный залог (отвечать на вопрос «Что сделано?»).

Например, не «Тестирование продукта», а «Тестирование продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.

Для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.

Примеры контрольных точек:

Какими бывают контрольные точки?

В процессе управления проектами конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных точек.

Уровень 0. Вехи

Отдельно выделяют контрольные точки, результаты которых критически важны для продолжения проекта. Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, на основании которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.

Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (Генеральный директор, заместитель Генерального директора.) или специальное подразделение (Проектный офис). При достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.

Уровень 1. Критические

Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для Заказчика проекта. На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно Заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).

Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается Первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении результатов Руководитель проекта обязан привлечь Заказчика к приемке или представить ему полученные результаты.

Уровень 2. Ключевые

Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов. Например, завершение подготовки конкурсных процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание отдельных макетов.

Как правило, такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется Проектным офисом. Именно базовый план является рабочим документом Руководителя проекта, а на основании его отклонений Проектный офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупредить заинтересованных сторон.

Уровень 3. Оперативные

На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Результаты, которые определил руководитель проекта в рамках ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, этапы наладки и внедрения конкретного механизма. Для масштабных проектов такие контрольные точки помогают Руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.

Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, числа результатов, которые можно и нужно контролировать.

Общее представление планирования контрольных точек представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Планирование по контрольным точкам

Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.

Читайте также:  Специальность " инфекционные болезни ": обучение профессия и кем работать

На каждом уровне контрольные точки должны быть формально утверждены. Утверждение предполагает:

  • Документ несет в себе силу, которую принимает и руководитель, и исполнитель.
  • Все заинтересованные стороны имеют доступ к утвержденному документу.
  • Пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утвердил.

На верхнем уровне утверждение будет выполнено через Устав или приказ, который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может быть документ в MS Excel или MS Word, который согласовали участники команды, или даже цветные кнопки на доске, которую видит конкретный отдел.

Таким образом, метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны Заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.

Кто должен сформулировать КТ высокого уровня?

Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать Заказчик проекта. Если у Заказчика нет требований к сроку (продолжительность работ), кроме финального срока передачи результата, значит, Руководитель проекта ответственен за определение контрольной точки своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе Базового плана.

Сколько уровней КТ должно быть?

Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и Базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.

Какие шаги должны быть сделаны Руководством для применения метода?

ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – Продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.

ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.

ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (Приемщиков).

ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.

Кейс крупного банка

Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».

Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:

Через месяц Руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласования условия контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку.

Именно поэтому. понимая потребность наших клиентов в верхнеуровневом контроле проектов, мы успешно реализовали методологию управления по контрольным точкам в системе ADVANTA. Благодаря внедрению этого инструмента руководители компаний получили возможность не только эффективно управлять изменениями, но и влиять на достижение результата. Технология дает возможность эффективно планировать, оптимизировать и контролировать выполнение проектных работ, помогая добиваться ощутимых результатов в выполнении проектов и делая проектное управление простым, своевременным и удобным.

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Точки контроля в процессе управления изменениями

Функция контроля выступает неотъемлемой составляющей управления. А такое явление, как изменение (для которого свойственны рост неопределенности и напряжения) предъявляют особые требования к вопросам контроля. Поэтому специалисту по change management для успешного управления переменами важно понимать и оперировать разными типами точек контроля.

Что такое точка контроля в управлении

Под точкой контроля мы будем понимать работу по оценке соответствия результатов изменения должным характеристикам. Речь идет о диагностике [1] объектов организации, осуществляемой в разные моменты процесса преобразований.

Для точки контроля можно выделить ряд параметров:

  • норма – должный результат перемен…
  • время – момент выполнения работы…
  • субъект – ответственный за выполнение работы…
  • место – территория, где выполняется работа…

Приведенный перечень по необходимости может расширяться или сужаться. Для некоторых типов контрольных точек стоит еще описать выходной продукт проводимой оценки (например, аналитическая записка, отчет и т.д.) и др..

Три типа точек контроля

В зависимости от того, какие объекты оцениваются [2] и в рамках каких процессов управления [3] устанавливаются точки можно выделить их разные типы. Для сложных, комплексных изменений стоит обратить внимание на все три приведенные варианта.

Плановая

В тех случаях, когда можно определить мероприятия по достижению цели используется классический подход, предполагающий построение долгосрочного плана с установленными сроками выполнения (на протяжении которого расставляются точки контроля). В рамках такого взгляда устанавливаются конкретные требования к каждому параметру точки контроля.

Норма представляет собой перечень показателей (количественных или качественных), которым должны соответствовать результаты выполненных мероприятий. В случае, если выявлено отклонение, то необходимо произвести коррекцию системы, чтобы достичь заданных результатов.

Время воспринимается как календарное, т.е. устанавливаются конкретные даты, в которое должны выполняться оценки результатов изменений. Здесь важно отметить, что оценивается сразу множество мероприятий, поэтому удобно установить периодичность с которой происходят совещания, контролирующие протекание процесса изменения. Опыт показывает, что максимальное допустимый временной интервал – две недели [4].

Под субъектом понимается конкретное лицо, на которое возлагается ответственность за выполнение работ по оценке. Хорошо, если таковым будем сотрудник, использующий результаты изменений.

С местом для данного типа точки контроля можно определиться перед наступлением даты оценки. Но т.к. чаще всего речь идет о встречах сотрудников, повторяемых с определенной периодичностью, то к более продуктивному взаимодействию приведет определенность (которой в процессе изменений всегда так не хватает).

Сценарная

В тех случаях когда должное состояние организации не определенно точно – используется сценарный подход [5]. Видение организации оказывается скрытым за пеленой будущего, а с некой определенностью мы может планировать только движение на ближайшую перспективу.

Поскольку работа со сценариями строится по принципу “что будет если…”, то акцент в определении нормы переносится с количественных методов на качественные (вес приобретают суждения экспертов).

Этапы движения к желаемому определяются социальным временем (не датами в календаре, а состоявшимися событиями). Решаемые вопросы оказываются в новинку для организации, а ситуация всегда меняется – поэтому трудно определиться с объемом работы. Когда ожидаемое событие первого этапа наступит, происходит переоценка желаемого будущего и построение следующего шага.

Субъектами выступают сотрудники организации иили внешние специалисты, имеющие экспертную компетенции в оцениваемой области.

Циклические

Организация является социальной системой, которая не ведет себя подобно роботу, запрограммированному на достижение цели – она испытывает эмоциональное напряжение, в ней происходит циклическая смена активной и пассивной позиций (энергетический подъем и спад) [6], а также перенос внимания с одних проблем на другие. Несмотря на важность стратегических целей, оперативная работа “затягивает” и требуется предпринимать специальные усилия по выравниваю этих двух направлений [7]. Деятельность по управлению изменениями гораздо более энергозатратна, поэтому так важно заняться ею в тот момент, когда компания испытывает энергетический всплеск.

Читайте также:  Тезисы к докладу - образец и пример как писать

Норма в этом случае не задается заранее, а формулируется в точке контроля. Здесь происходит не столько оценка достигнутых результатов, а переоценка событий, целей, ценностей в целом. Организация и руководство получает возможность посмотреть на сложившиеся обстоятельства свежим взглядом, вырвавшись из потока рутины.

Время проведения оценки состояния изменений устанавливается заранее. Для этого потребуется проанализировать деятельность компании и первых руководителей. Наиболее распространенные всплески связаны с сезонной цикличностью деятельности организации, временем отпусков, новогодними праздниками, днем рождения первого лица. В это время сотрудники испытывают стремление потратить больше усилий, чем требует ситуация.

В качестве субъекта в данном случае стоит рассматривать всю компанию или группу ключевых лиц, как самоорганизующуюся систему [8] (участники изменений). Если в такое время объединить их усилия [9] на решение стратегических вопросов, то …

В данном типе точки контроля важное место отводится месту:) проведения оценки. Дело в том, что территория, где мы находимся также оказывает влияние на состояние человека и коллектива [10]. Именно по этой причине многие организации выезжают проводить стратегические сессии подальше от рабочих мест.

Вехи (контрольные точки) проекта

Что такое веха проекта

Веха (milestone, майлстоун) проекта — контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.

В дополнение к сигнализации о завершении некого ключевого этапа, веха употребляется в значении принятие важного, ключевого решения, способного изменить весь ход проекта. В этом смысле вехи отмечают не только контрольные точки процесса, но и указывают направление движения.

Обнулить длительность задачи можно, изменив ее даты или выбрав соответствующий пункт в контекстом меню (Рисунок 2).

При обнулении длительности:

Если веху с временем, равными окончанию рабочего дня, преобразовать в задачу, то задача будет перенесена на начало следующего рабочего дня.

Планирование контрольных точек

Контрольные точки – это значимые моменты, связанные, как правило, с выполнением промежуточных этапов проекта. При достижении контрольных точек сравнивают плановые и фактические показатели.
На основе контрольных точек производится мониторинг фактического прогресса проектов. Контрольная точка (КТ) является отражением результата проекта.

Контрольные точки устанавливают соответствие текущих действий составленному плану. В этом случае контрольная точка позволит проанализировать, насколько эффективно выбран путь реализации конкретного пункта плана. Отсюда еще одна дополнительная функция контрольной точки – корректировка плана.

Идея метода контрольных точек в Адванте в том, что вместо контроля исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременного получения ключевых результатов. Таким образом, в фокусе остается требуемый результат, успех выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка качества делегируется специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.

Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов выделим следующие КТ.

Уровни КТ

0. Вехи

КТ, результаты которых критически важны для продолжения работы над проектом.

Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.

Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (Генеральный директор, заместитель Генерального директора) или специальное подразделение (Проектный офис).

1. Критические

Промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта.

На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам) или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства).

Контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне.
Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – проектным комитетом.

2. Ключевые

Промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов:

Такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом.

Базовый план – рабочий документ руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис определяет риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и предупреждает заинтересованных сторон.

3. Оперативные

На нижних уровнях расположены оперативные результаты.

Результаты, которые определил руководитель проекта в рамка ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, наладка конкретного механизма. Для масштабных проектов такие контрольные точки помогают Руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.

Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.

Генеральный директор контролирует ход выполнения, отклонения от планов, и для этого не нужно разбираться в диаграммах с большим количеством работ и этапов проектов.
За счет постоянной актуализации планов и перепланирования директор получает надежную информацию о выполнении проектных работ.

Руководителю планирование контрольных точек помогает видеть, кто из сотрудников за какую контрольную точку отвечает, быстро понимать состояние дел в проекте и принимать управленческие решения, анализировать, как отклонения одних КТ повлияли на другие, и принимать решения.
Даёт максимально прозрачную отчётность, которая не требует изучения лишней информации.
Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом».

Аналитик, который организует запуск процесса управления проектом по контрольным точкам, получит инструменты создания и редактирования объектов на каждом этапе текущего процесса.

Для исполнителя планирование КТ – инструмент мотивации.
На диаграмме Ганта чётко отображено, на каком этапе произошли отклонения от плана, и какая контрольная точка повлияла на ход других. В случае успешного выполнения у сотрудника будет осознание того, что в назначенный срок удалось достичь то, что планировалось. Это дает новые силы шагать дальше, помогает почувствовать себя увереннее.

Диаграмма контрольных точек

Что такое “контрольная точка”

Контрольная точка (веха проекта) – это значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.

С т.зр. системы ADVANTA контрольная точка – это объект с нулевой длительностью.

Что такое диаграмма контрольных точек

Диаграмма контрольных точек в отчёте “Проекты и работы” – это визуальное представление прохождения, выполнения задач в рамках проекта.

Диаграмма строится на основе данных “Дочерние объекты”.

Столбец с текущим периодом на диаграмме подкрашен светло-голубым цветом. Беглый взгляд на диаграмму позволит оценить аналитику по отклонению фактической даты от плановой/утвержденной.

Ссылка на основную публикацию